前有山姆后有奥乐齐，盒马怎么活过来的？

作者：一休

2024 年 12 月 31 日，盒马 CEO 严筱磊在全员信中写下三组数字：连续 9 个月盈利，全年新开 72 家门店，服务顾客数增长超过 50%。

这家曾被质疑“活不过寒冬”的新u Z { o f零售标杆，在行业震荡期创下了双位数增长，
长三角县域市场单店日销近百万，下沉市场消费者挤爆门店限流入场。

然而，时间倒回到一年前，盒马还深陷内外交困的泥潭：盈利艰难、扩张受阻、业务饱受质疑。

外部，与山姆的价格战并未让其成功啃下会员制高端市场这块硬骨头，奥乐齐等“硬折扣”的入局也在} M n x _分食盒马原有客群；
加之内部的集团战略调整，盒马不得不面临组织重构与战略迷茫的双重挑战。

彼时，“盒马将被阿里巴巴出售”的传言甚嚣尘上，进一步加剧了盒马的8 i *动荡，
不仅公司内部人心惶惶，网友们也开始发帖质疑产品品质，甚至有人感叹“盒马这是要倒闭了吗”。

就在众人以为这位新零售领域的先行r 4 A z e者将在风雨中摇摇欲坠时，B | S f i R # T它却“起死回生”，实现规模、盈利能力双增长。

都说大象转身难，永辉、家乐福等零售巨头在转型路上步履维艰，有的甚至未能挺到黎明。

相比之下，盒马的改革之路却显得顺畅许多。那么，它究竟是如何做到的呢？2 R | r e N

01 放弃一线中B 2 T B \ r U产，下沉守住生鲜心智

想清楚自己最想要抓、最能抓得住的用户是谁，是盒马能够“起死回生”的关键原因。

诞生于互联网热潮之中的盒马，曾是新零售领域的“弄潮儿”——
8 年间尝试了 12 种业态，从会员店、mini 店到社区团} a J # 1 ! 9 )购，几乎所有市场都想涉足，所有用户都想争取。

然而，摊子铺得过大，必然需要高昂的成本，也E U w z C P g需要有人为试错买单。

2023 年，再度由盈转亏的盒马失去了“买单的人”。当年 11 月，阿里 CEO 吴泳铭在财报分析会上表示，对于非核心业务，将通过尽快盈利或其它多种资本化方式，实现这些资产的价值。
换d B \ E –句话说，对于已成立 8 年的盒马，阿里不愿再持续输血。

“断奶”后的盒马要想活下去，只能学会取舍，找? Q } b到自己的核心客群和支撑自己发展n T r Z的核心业务。

“公司聚焦在盒马鲜生和盒马 NB 两大p } Q y ~ 1核心业态，前者复制成功模型，后者打磨最优模型”，
严筱磊在 2024 年年底的内部信中提到的这一战略调整，正是盒马取舍后的结果，是对用M 5 , ( ; _ @ h户心智、盈利能力双重考量后做出的决策。

2024 年 3 月，盒马主动退出了年前打得火热的“移山战”，关停7 . @ O / X ) 7了上海江城大道、真如等多家 X 会员店，以及 6-7 家海南、沈阳= ` B H q的盒马F j } H D & P p H鲜Z T L 3 P `生门店，同时表态 2r V 5024 年会新开 70 家盒马鲜生门店。
这种看似矛盾的边关边开E Z \ : = n o W D，正是对上述取舍的坚定执行。

在用户心智方面，作为以生鲜起家s ) + m / q @ ~的新零售鼻祖，
盒马鲜生在生: ( ] * i鲜、预制食品、现制餐饮领域已建立h ^ Z $ q g 4 V o成熟的心智，拥有一批追求w L 8 % W \ / i U多样性、灵活性需求的年轻消费群。

而盒马 X 会员店所瞄准M \ | ? 0 6的是中高端中产家庭，不仅容量有限，而且具有先发优势的山姆已牢牢占据了这批用户的心智。

若要拿下这个市场，盒马不管是在供应链、选品还是门店拓展上都需要付出较大成本。
既然如此，对于需要“自力l * + I 4更生”的盒马来说，与其硬“攻”，不如先“守”。

而盒马 NB 作为“硬折扣”业态，目标客群是附近J : | \ d 7 S ; !社区内追求性价比的消费者。

他们更看重的是用同等价格获得更高性价比的产品，而非品牌本身。
加之，市场上尚未有能形成品牌垄断的硬折扣超市品牌。
虽然奥乐齐在口碑和产品上表现不俗，但门店数量不足百家且主要聚焦在上海。

如此情况下，盒马 NB 仍有望在这个市场分得一杯羹。

此外，从盈利层面来看，盒马鲜生和盒马 NB 的组合也更“经济实惠”。

盒马鲜生已拥有正向盈利的成熟店型，F ; : A而盒马 NB 虽是新业态，但它能与盒马鲜生共享仓储物流体系，降低边际成本。

由于盒马的采购模式m ~ L : L 6 7是产地直采的集中采购，定位中高端的盒m I h m马鲜生往往只能消化部分一二级品m ] R z k 0 D 9项产品，三四级品项产品正好能给到主打性价比的盒马 NB 消化。

如果说，盒马此前的 X 会员是去和山姆抢人，那聚焦在盒马鲜生和盒马 NBA i r = e 1 T 则是在“守”自己已有的生鲜优势战场，利用现有供应链去做更具盈利确定性的生意。

业n ; % j i b务的取舍相当于明确了盒马想要吸引的目标人群。接下来，便是考虑如何以更具“性价比”的方式触达这些人群。

盒马给出的答案是：下沉地级市、深耕长三角。

下沉市场已成为近年来消费市场的热门话题。
由于一线城市人口回流，地级市涌{ r # ~ K现了一批对高品质生活方式有基础认知的新中产消费层。
他们大多对盒马已经建立品牌认知。

与! Z W h m U W此同时，5 j X o V c地级+ 7 l ~ n X ) &市商超大多仍停留在传统的“大卖场”模式。
盒马的切入能用更快捷、优质的消费体验分切掉这部分客群。

而长三角本就是盒马鲜生的强势区域，成熟的供应链d Z r Z X l能让盒马以更低的试错成本p [ c 0 ) E O下探市场。

据极海数据，截} q ( e } N h ? {止 2025 年 Q1，盒马在长三角总门店数有 373 家，约占全国总门y % d 5 G T 0 : i店数量的 69 H o A o \ .6%。

因而，2024 年盒马鲜生将 1/3 新开盒马鲜生店放在了二三线及S c m县域市场，新进入 21 个城市，其中 6 个位于长三角。这些门店的业绩p . g也印证了盒马的判断。“又是没挤进盒马鲜生的一天”，小红书上就有位徐州网; : % 0友表示，在大年W e Y _ { ^ H D二十八的晚上 19:30 想去盒马逛逛，结果由于人太多被限流，无法进去。

类似景象在多家低线城市盒马门店都有上演P g y。浙江织里镇盒马 NB 店开业头日 GMV 96 万，连续三日位于全国盒马 NB 首位，江苏徐州、湖南长沙县、株洲等地生鲜门_ ] 0 b T 1 $ P店开业都需要限流。

这种换“抢”为“守”的策略，一方面让盒马避免了与山姆直面竞争带来的高额支出，
另一方面也能让盒马以更低的成本守稳自己的生鲜心智。

02 鲜生靠“创新研发”驱动i N & i – 1 [复购，
NB 以“极致效率”拿下刚需

凭借清晰的~ [ A G Z W J D D占位能够找到用户，但要抓住他们还得落到服务和产品。对此，盒马鲜生和盒马 NBf \ 3 ; _ 有着截然不同的发力方向。

瞄准中高端鲜食市场的盒马鲜生更像是人群品牌，主攻的是年轻白领及新锐消费者。

这部分客群注重生活品质，愿意为食W , | q 4 N 5品安全、新鲜度和便捷性支付溢价。
而盒马鲜生对他们的打动力在于对需求的精准理解和快速实现，以高品质服务和个性化产品来让他们与品牌形成长期粘性。

服务体验上，} ) O u &盒马鲜生主要是以会员体系来塑造用户的专享感。

盒马将会员分为年费 258 元的普8 . Y y U n A通会员、658 元的钻石会员，前者享有会员专享折扣、每日 1 次免运费u ~ ] 7 Y、专享券等消费福利，后者在. I 4 o U : &前者基础上还享有天天 88 折、家庭副M I Q Z +卡等福利。

通过会员分层，盒马得以更精准地找到用户需求，从而强化高频消费用户的身份认同。

付费会员是盒马最核心也是粘性最高的用户，但越信任也越容易失望。

此前暂停会员续费、实行“线下专享价”等措施严重破坏` y r b d K .了会员们的信i c P \ \ – Q V Q任，导致大规模会员流失。
为了找回他们的信心，2024 年 4$ J 2 R p 月，盒马将上线半年的“线下专享价”下撤，并且重新开放会员制度申请和续费，针对上海区域会员还增设“每周一”为日常优惠@ f k _ .日。

根据晚l Z 1 j @ / M w点报道，采取动作后，2024 年 3 月环比下滑 7.2% 的盒马 APP 日活迎来了回升H w &。

不过，好k C P 1 6 + I L的服务和体验只是增加了进店可能性，真正对消费决策起着关键作用，让粘性可持续的还是产品。

综合用户调研和社媒反馈，实时跟进目标] 7 ,用户动态需求并保持提供高品质差异4 P 0 Z P ~ m x化产品，是产品层面盒马鲜生能留住用户的原因。

秒针旗下营销 AI 助手魔方Pro 显示，社媒上用户们对于盒马产1 q $ d E ;品认知主要集中在三点：

1、新鲜、健康、便捷食品超市，尤其是生鲜、速食、甜品受到欢迎；
2、用户认可盒马新品推出频率和创新能力；
3、认可产品质量，尤其是生鲜食品和健康零食，用户认为品质优q o ) 3 \ e于其他超市。

从中可以发现，创新速度、新鲜品质、健康@ * ;方便是最打动用户的三个方面。这些也是盒马鲜生的核心竞争力。

作为背靠阿里成长的新零售，数据洞察本就是盒马的优势项，且当前盒马超过 60% 用户都在线上交易，进一步加6 ; ~大了其对数据的掌握。

通过往年销售情况、用户搜索词、浏览、加购行为等，盒马能准确了解目标用户P c w | 6的品类偏好，预测需求，再利用自己的规模优势和供应链体系，实时灵活为他们定制具有性价比的高品质单品。

另一边的盒马 NB 则更像y u z #是主打性价比的品类品牌，以低价在下沉= A O市场突围。

与盒马鲜生定制化的个性化研发不同，E u : [ q P盒马 NB 主要是以价取胜，主打“比菜场干净，比商场便宜”。

如自己的 slogan“天天低价，件件爆款”，盒马 NB 只保留高频刚需的爆款产品，通过加大规模来压低单件成本。

据店牛新零售统计，盒马 NB 的 SKU 仅有 1000+，其中 30% 为自有品牌定制款，通过简化包装、+ T }减少营销费用，极大降低产品价格。

比如，500ml 瓶装无糖可乐 2.2 元、1L 鲜牛奶 9.9 元、八包装抽纸 9.9 元等。超市爱好者小红书博主虎溪最可爱m{ { @ G q i : Como 就感叹，“盒马N– e L t 7 R # ?B：刷新我对超市价格下限的 nb”。

盒马鲜生与盒马 NB 的产品策略非常分明，前者以“定制化创新研发”驱动用户复购，后者以“极致效率”拿下下沉市场刚需。

03 结语

回顾来看，盒马“起死回生”的过程，其实是不断明确核心用S + e 6 D 6 x户群，再结合自身长板满足他们的过程。

尽管已暂别危机，但身处行业汰换期的盒马仍旧面临考验。

现阶段盒马拓展区域大多在成熟供应链周边，若要持续扩张，势必会再度面临“高端供应链下沉”带来的成本压力，若无法s I 4 s ~ y d M T在价格与品质间找x : : | ; o { 3 [到新平衡点，可能会重蹈覆辙。

此外，盒马鲜生与盒马 NB 持续加密过程中或存在客群重叠，若折扣业态过度E T X分流核心用户，也可能引发“左右互搏”。

这场起死回生的战役，或许只是盒马迈向“中国零售第一品牌”的起点。
潮水退去的时代，唯有回归商业本质，不断优化效率满足真实需求，才能穿越周期，成为最后赢家。