品牌成功的核心要素与常见误区

原标题：为什么中国长不出三得利Suntory？
来源：青鸟消费Talk 作者：黄晓军

2019年11月，经历传统财经媒体和消费品公司的职场经历后，我加盟到一家新媒体机构孵化了「深氪x = u新消费」。

在那之后的一年半里，新消费行业的发展如火如荼——

投资机构将1700亿人民币的资金投向了900多个品牌，并打算在这些品牌中持续扶植出未来的独角兽乃至上市公司。

但从2021年下f l R n % t T半年开始，新消费遭受了些许非议。到现在，几乎已经没? d N q $ n g $ {有提“新消费”了。, B 5 X V w H E E问题在哪儿？

第一是资本。

当年七八月份以后，资本对于新消费领域的关注度下滑。这被解释为新消费概念的熄火、新消费泡沫的破裂，资本机构在火热的抢投中恢复了理性。

在我看来，1700亿人民币放在新消费市场来说，已经足够了。资本的注入基本确定了绝大多数的头部品牌，格局初显。

所以，资本冷却本质上是机构没有了再去寻找新项目的需求和欲望。

第二是新消费的流量思维。

大多品牌自己赚来的钱加上资本投资的钱，基本都投放给了小红书Kol、抖音博主以及B站up主。

这些大家都是过来人。它最终导致一个问题，就是“爆品的狂欢，而非品牌的胜利”u 7 m L & 7。

整个新消费领域，都在x x , ) o ;做产品销售的逻辑，这虽然能撑起一个10亿、20亿人民币级别的销售规模，但距离可g E p 1口可乐、星巴克等全球经典品牌、伟大品牌还差了许多。

以至于，从一开始，就有人说中国新消费做的是厂牌，而不是品牌。

成就一个} E + = e Q :经典品牌、成就一个伟大品牌、至少成就一个中国好t [ l # m v k品牌……这成为了众多行业人士都在讨论的问题。

但最终的结论是，真的不好做。% j l E r _

为什么新消费大多被称为厂牌？最关键的原因6 I + { _ T是，这些m ! 4 H $ Z u s –品牌表现出来的运营节奏，是太过于在意眼前的销售数据。

做一款高性价比、低定倍率的产品，找几个小P h h Y X %红书kolL \ ] o } V X秀美颜照+ [ [片，再通过网红主播在直播间卖货，销量就做出来。

这是新消费走量三板斧，一个完全崭新的品牌，这样玩下来也能很快成为品类第一。

然后，品牌部就拿着这个“品类第一”的数据出去做宣传。

在电梯间广告牌上，一串串数据上都加了*号\ | c l V 0标识，根据指引去看解释会发现：人家所谓的品类第一，不过是在某单个平台、某一段时间，以及其他具体条件下的品类第一。

那些*号越多的标注广告，越体现出了自己j G i {没有底气。

但没办法，抢占品~ k \ 5 F $ 8 Y类第一几乎成为了新消费的门槛。所有的品牌都在这样做，一家品牌不做就是输在了起跑线。

品牌内卷产生，就连资本方也将其视为投o x k 5资依据的一部分。

我曾认识一个小食品品牌，几个人的小公司在线下渠道铺开能出货接近1个亿，X 1 4 # t 9 ; g –这算是不错的生意了。

但他花钱去做直播，花钱请外部团队帮忙做电商，尽管投资回8 e H A N b @报率低得可怜。

为什么？他想做大，做y K G , – L k大就要有资本进入，资本要看数据，而线下出货这种粗线条的数据基K z w Q ~ L D E E本不合格。资本喜欢的，是GMV、是复购率、是品类c \ = c第一o e s r。

另一个方面，打造品V 0 [ Y牌内容的组织管理存在不足。

很m ] ^ p 7 e多公司有品牌部，主管旗下各个子品牌的运营，但还会设置一个统B ` , h w p 0一的公关部，主管公司公共关系。

品牌部给自B h y 4己分管的子品牌做些宣传出来，公关部可能不知道。这会出现什么问题？表现得好，品牌部拿奖金；表现不好则是公关部门来背锅。

体系的矛盾都是利益的矛盾，对于品牌传播上体现得尤为明晰。

首先，从当下的媒体环境来看，品牌传播在公司内部有一个“不可能三角”。三个角的顶点是效果看得到、价值看得到、老板看得到。

效果是直接转化，常见于流量型投放；价值是品牌长尾，户外、杂志广告较多；老板看得到基本就属于圈内自嗨。p s j & | o \

但大量的PR朋友告诉我，这三个角让他们最开心{ R 3 P s的，就是某一篇稿子被老板看到，甚至被他转发朋友圈了。

以至于，很多时候他们会花钱让一些Kol在朋友圈转发，这样被老板看到的可能性很高。

从不可能三角来说，老板看到与效果转化的交n j N B J Q L G f际，就是直播带货这种“短平快”的野蛮数据，这是一个可以真正拿出量化报告来的。

老板看到与价值传播的交际，基本就是投放头部媒体、行业垂直媒| a j ~ P h & K体。这里有一个问题是，这样的传播基本都是小圈层自嗨，很难出圈——2 s A毕竟老板也是人，他也被互联网包出了0 ] # 7 4 ! 3 v信息茧房。

价值传播和效果转化的交集点，最完美。但一般而言，这样的交际无法在投放之前获得可行性的数据参考，PR负责人的风险很大。

从根本V ) O a @利益来看，PR负责人* 8 \ Y I 0 [ ^ –已经属于公司中高: w r u o F Z层，很大一部分这个位置的人，基本都是希望不犯错地把预算用完。相较于冒风险做出点花样，他们更乐于定制品牌软文，做较为稳当的传播。

所以之前也有人说，国内很s C E多企业的老板才是真正的公关老大。

因为面临公关事件，相关负责人不敢拍板，老板直接主持V b _会议；而日T – w常传播，负责人不敢轻易优化品牌传播话术，很多都是老板最先说出来。

一线PR人员C + N @ $ L A常常会被要求学习老板在公开场合的演讲，因为他们要在这些演X F ^ v m 8 q X #讲中提取关键词去放大传播，成为新的公关话术。\ x A 5

这与我们的常识有些悖逆，毕竟更多人以为老板的演讲稿其实是背后的PR团队操作的。

内部无能加上外部包括资本的价值取向，短时间崛起的新消费品牌势必会发展成为厂牌。

他们践行流量主义，带货而不带品牌，渴望快速形成规模，用大规模覆盖让消费者认识到自己。

这是有可能的。当一个地方_ H \ E ? 1 T一夜之间都是某个品牌的产品和广告，它体现出来的那种规模感，一定程度上能够获得消费者C o } h N t i R G的信任，并为之埋单——就像当年蒙牛在呼和浩特主街道两旁一夜之间挂了300多块广告牌。

但规模向来不是消费品、零售业的壁垒，品[ n P v T d牌才是。

一个没有品牌感的产品，如果被可口可乐贴上它的标签，那就丧失了竞争力。甚至于，可口可乐同样质量的产品，还会卖得更贵，卖得更好。

但当下中国有真正的品牌吗？几乎没有。

那么海外被称之为伟大的品牌呢？其实也没有多少。可口可乐、三得利、星巴克这些，混的基本都是资历，一个品牌活到了四五十年甚至百年，能做到全球级的规模，基本也能成为类似的品牌。

新消费品牌差的，就是时间。没办法，新消费品牌的效率再高，也不能与时间为敌。杀不死时间，是新消费没能孕育伟大品牌的真相。

但我们需要自问的^ } \ p ! = ` }是，星s H h 4 U巴克成立不过40来年，国内如美的、波司登、云南白药等各行各业都存在同龄的消费品牌，为什么没有做出同样的品牌？

首先我们要认识到市场环境的不同。

中国鲜有百年品牌，大多是100年内出现的战火较多，任何战争对经济都是具备有破坏性的。

尽管到了上世纪八九十年代，由于国内生产体系的相较落后，人们进入形成了一股对外资品牌的推V ` U M l o崇。

这些都一定程度上影响了国产品牌的成长。

其次我们要理解中国企业近三四十年来的高增长来源。

以家A [ W电业为例，海尔、美的、格力取得了高速_ ? y增长。但比较一下家电市场需求容量的增长，以及LG、三星等跨国企业在中国的产出和销售，就会发现“中国最大”“成长最K Q 7 q g ? 7快”等描述可能是假象。

用陈春花教授的话来说，中国h Z z D j ?企业这几年的增长，更大程度上来源于市场的紧缺，而不是能力。

她曾提出，30年来，中国企业从0做到全球市场，在实践中创造出了适合自己的发展模式，但仍有一种不安高悬. m * G l 0。对于市场自然增长所带来的机遇，中国企业并没有足够的能力承接，它们只是在这个要素的& $ D x J a增长中获得了一个发展的空间。

换句话E . n p , w u y说，是市场造就了企业，而不是企业造就了市场。

这期间，中国企H 7 Z ^ l H业还存在一些问题：第一是企业之间存在大量的同质化竞争。第二是技术、全球化、政府政策等外部因素$ Z O，仍然是困扰企业的关键因素。

长寿型公司有3点共性：符合顾客期望的产品、稳定成长的员工、保守的财务。它们不受外部环境影响，是企业r { ) h P w 8 2 @自身能力积累所获得的主导市场的要素。

最后，中国企业还不具备s j 8 { u = _ ]真正的经营能力。

30年间，中国获得了扩大规模的能力、控制成本的能力、销售的能力，但这些只是生存能力。

而企业经营能力，是指企业能够主导供应链体系，以及能够主导投资和技术形成的价值链，由企业决定资本和技术的流向与流动方式。

如何提升企– 5 z业经营能力才是关键。

与星巴克同一个辈M i c # c F M t ,分的中国品牌，发展到今天更多是惯性增长，他们还没有真正意义上从品牌角度去做功课，s F ) { % G E i更没有获得相应的赋能。

往前拉30年时间，再往后拉30年时间，今天的新消费品牌可能更像当时星巴克所面临的市场环境，所以做品牌的呼声更高了。

这个比较有点夸张，但所处的情形应当类似。

至于这30年里，大家应该怎么做品牌？趁早沉淀。

早一2 j m点去沉淀，你就有了先发优势，而当“每个品牌与消费者建立感情都需要时间”已经成为品牌建设的公理时，先发优势就是绝对% q m壁垒。

所有的沉淀最终的体现，还是一个问题：B | & 3 . = a T `我们是为了自己的盈利而做. ) 6 ] ^，为了我们的合作伙伴赚钱而做，还是真正为用户创造价值而做。

这R u 2 `样一来，就会发现，产品本身没有需求增长和下滑的区分，产品思维是有的。

你需要一个系统建设能力，具体可能体现在中台建设，它在合理配置供应链、品牌甚至研发等多方面的资源，最终给你一个解决方案。

这个解决法案不能被视为产品，而是一套能够为用户提供解决方案的解决方案。

企业的存续，在于吸k a 7 E引一定数量能为你埋单的用户。用户为了解决自己的问题，总是有许多选择，他们购买的其实不是产品，而是解决问题的方案。

这样一来，你就会发现，人们买潮流服装不是买服装而是潮流\ ( , r D : M =，你提供的解决方案则是如何让服装变得潮流，而不是做一件30年前一样保暖的服装。

不然白a l F : h = u ; Y小T也不会做保暖I X E / a PT。

喝酒也是。年轻人喝酒喝的是轻松、是愉悦，所以你要搞一个文案瓶或者其他的场景构建。买醉的话，人们随便找个酒精饮料即可。

化妆品方面，60元的口红和300元的口红可能出厂成本一样，但为什么用户愿意买300元的大牌口红？

她们+ 7 E \ (需要的可能不只是口# A @ I F * 5 Y F红，是和姐妹聊口红时是否在同一个圈层；是把红色的东西涂A D 7 : – y I到唇上时是否担心过敏；甚至可能是自己的偶像有没有为F * e G 5 7 .这只口红代言…4 r , w 1…

这些问题在中台系统的实时反馈下，才能给出最优的解决方案。

企业只有不懈努力，帮助用户更好地解决问题，也就是为他们提供更加出色的功能、更高9 [ ( r的价值) H V U C ^ 1 v和更加便利的服务，才有可能生存甚至增长。

先忘记品牌，埋头去做经营能力的事情。30年后再来e G o )总结，它可能就成了品牌打造的一部分。就像我们现在去问星巴克怎么做的，他回头看那40多年，可能没啥说的。

而最终真正说出来的，或者是被人总结出来的，基y j 3 r W \ i V本都属于文学作品。我们确实需要高于现实的文学O D ! { i作品去指引方向，T r w ] q n P q但更重要的是_ h U % x e \回到现实去。

所以我的建议是，现在关掉这个页面，自己去试一试。

作者公众号：青鸟消费Talk